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Jack Welch ¿modelo de líder empresarial?

José Leñero G.*

El Lic. Tomás Artiñano, gerente general de Bilsa, Costa Rica, tuvo a bien enviarme un e-mail comentando principios del mayor gerente, en el que, con amplio conocimiento de la trayectoria de este líder muy comentado en la literatura gerencial, está de acuerdo en que tuvo grandes logros, pero en desacuerdo en admirar la venta de las unidades productivas que no alcanzaron la posición en el mercado en el corto plazo que se les fijó, así como ciertas actitudes duras (hasta crueles) con parte del personal que denuncia el libro contra Welch, Utilidades a toda costa.

Quiero agradecer esta comunicación y aclarar mi posición en ambos aspectos.

1.- Me parece que mantener o cerrar una empresa no es asunto teórico, sino respuesta a una situación concreta ¿por qué esa unidad no logra el liderazgo deseado?

La respuesta indudable es que no está ofreciendo lo que sus clientes esperan, ya sea en calidad, oportunidad y/o costo. De aquí que la decisión de mantenerla o cerrarla depende de dos cosas: a) cuanto se sabe de por qué los clientes no prefieren sus productos y b) cuánto se sabe de cómo cambiar esa situación hacia lo esperado por ellos, lo que incluye qué hacer, con qué recursos, a qué costo y en cuánto tiempo.

Este tema es muy complejo en un conglomerado de muchas empresas (GE tenía 29), en el que hay diversas oportunidades de inversión que ofrecen diferentes expectativas. Así, la decisión es difícil y la secuela de desempleo que crea cerrar, implica tomarla con una claridad y valentía poco comunes.

En Management Challenges for the 21st Century, Drucker hace ver lo difícil, pero necesario, que es tomar a tiempo ese tipo de decisiones para, entre otras cosas, liberar el personal más capacitado que está mal usado en actividades sin porvenir.

2.- En cuanto a las relaciones con el personal, el psicólogo Michael Maccoby, en un artículo publicado en Harvard Business Review, Jan-Feb/2000, señala que el perfil de muchos grandes líderes empresariales del momento corresponde al “narcisista” de Sigmund Freud, cuya característica es su enorme creatividad, pero que no aceptan discutirla con nadie. Así, en las relaciones con su personal no buscan convencerlos o pedirles su opinión, sino que simplemente exigen total adhesión.

Welch también expresa que, más importante que tener una buena estrategia es tener la persona apropiada en cada puesto de trabajo, aserto que comparto totalmente.

Esto explica que se dedique intensamente a desarrollar a su personal de diferentes niveles para que comprendan sus mensajes y sean capaces de ponerlos por obra en sus puestos de acción.

Pero la condición de “narcisista” hace que los que se oponen a su visión del manejo necesario, sean separados sin contemplaciones, que es la denuncia del libro Utilidades a toda costa.

Es probable que este gran gerente no fuera un dechado de virtudes. No sugiero seguir su modelo —ni el de nadie— sino de aprovechar aquellos pensamientos que me parecen útiles para mejorar nuestra propia forma de liderar.

* Consultor Internacional.  

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