Camaradería en equipo: ¿Cuándo es excesiva?

Judith A. Ross

En los negocios, como en los deportes, los equipos ganadores tienen un sentido de camaradería muy afinado. Eso permite a los miembros del grupo detectar las señales de otros y cuidar sus espaldas. Muchos expertos consideran eso un componente esencial de una eficaz labor de equipo.

Pero ¿no puede resultar excesivo en algunas ocasiones? Según un estudio realizado por el Grupo Hay, con sede en Filadelfia, eso puede ocurrir.

Investigadores examinaron 20 equipos de líderes en el listado Fortune de las 500 compañías más importantes del mundo, y descubrieron que aunque la pertenencia a un equipo es un elemento crucial cuando se trata de realizar una labor eficaz, demasiado énfasis en relaciones positivas puede afectar el desempeño.

Los líderes deben alentar condiciones que promuevan la cooperación y el compromiso, pero no pueden permitir que las relaciones sean superiores al trabajo. En cambio, deben establecer límites bien definidos que les permitan adoptar las decisiones necesarias para lograr que sus equipos triunfen.

1. FACILITE CONVERSACIONES HONESTAS

Los líderes más interesados en la pertenencia a un equipo tratarán de mantener buenas relaciones a expensas del desempeño. Por ejemplo, pueden censurar importantes discusiones, pues consideran atentos desacuerdos una amenaza a la armonía del equipo.

Karin Mayhew, vicepresidenta de eficacia en la organización, de Health Net, con sede en Woodland Hills, California, ofrece el siguiente consejo para líderes de equipos:

Resista su deseo de defender sus puntos de vista, estorbando el debate.

Concéntrese en lograr que su personal respalde sus opiniones con evidencias: datos, experiencias anteriores, o un razonamiento claro. Ponga todas las opiniones en la mesa.

Agradezca por su franqueza a miembros del equipo que expresen claramente sus puntos de vista. En ocasiones los empleados tienen miedo de enunciar opiniones contrarias. Si usted reconoce lo valioso de esos intercambios, podrá fijar el tono para futuras interacciones.

2. OBTENGA CIERTA SEPARACIÓN

Mayhew ha observado que algunos líderes tienen problemas en separarse de su equipo, como lo demuestra su deseo de incluir a todos los miembros en los diferentes aspectos de la toma de decisiones.

Mayhew recomienda que los líderes obtengan respuestas de sus equipos, y luego ingresen solos en el foro de la toma de decisiones. La experta señala la importancia de solicitar comentarios que van más allá del consentimiento o del desacuerdo y se dirige a las formas de involucrarse en la labor del equipo.

Los líderes deben explicar al equipo de manera clara cómo ha sido adoptada una decisión, y por quién. Mary Fontaine, vicepresidenta del Grupo Hay, dice: “Si bien no soluciona el problema de que el equipo se considere al margen de la reunión, le hace sentir valorizado. Informar al equipo de los resultados de la reunión debe también formar parte del proceso”.

3. TOME EN CUENTA A QUIENES FORMULAN EXCUSAS

Si un gerente disculpa a quienes tienen un desempeño inferior al esperado, eso podría ser una señal de que da más importancia a las relaciones que a la actuación. A fin de evitar este problema, el líder debe establecer objetivos concretos para todos los empleados y medir los resultados en relación a los objetivos.

Debe también pedir comentarios y opiniones de otros. “De esa forma no es sólo su opinión sobre el desempeño”, dice Mayhew. Cuando más analítico es el enfoque para juzgar el desempeño de un empleado, menos personal es el proceso.